EL CONTROL

La palabra control sugiere la idea de comprobación, inspección, verificación, revisión,  supervisión, etc. El control es la función de administración que cierra el proceso administrativo, es la consecuencia lógica del acto de administrar, es una función indelegable de todo cargo con responsabilidad de conducción, ya que ambos conceptos están unidos.

El control en la organización, planes, objetivos, programas, funciones, desviaciones y tendencias.

 

El control debe tener en cuenta al conjunto de procesos de recolección y utilización de información que tiene por objeto supervisar y dominar la evolución de la organización en todos sus niveles. (Dupuy y Rolland, 1992)

El control en la organización se ejerce a través de diferentes mecanismos que no sólo miden el resultado final obtenido sino que, también, tratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y organizativo sea el más conveniente para alcanzar los objetivos de la organización”. (Amat, 1992)

También Robbins lo define como el proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se lleven a cabo de acuerdo con lo planificado y para corregir cualquier desviación significativa.

En general podemos definir control como: “un sistema de información que permite comparar los planeado con los resultados obtenidos a través de la gestión, adoptando las medidas correctivas pertinentes en caso de detectarse desviaciones significativas”.

En Administración el concepto de control ha ido evolucionando a través del tiempo con la incorporación de las nuevas corrientes del pensamiento administrativo:

• Fue Henri Fayol el primer autor que utilizó el término como verificación de los aspectos operativos.

• La Escuela de las Relaciones Humanas lo interpreta como un proceso mediante el cual se verifica el comportamiento de los miembros de la organización a fin de que contribuyan al logro de las metas asignadas.

• A partir de la Escuela de la Administración Estratégica se comienza a cambiar el enfoque de verificación por el de monitorización, introducido por F. Frischknecht, como el proceso dinámico y continuo, que consiste en adoptar decisiones sobre el presente y el futuro en función información del pasado, es decir, un sistema de información que permite seguir el funcionamiento de los planes una vez puestos en marcha, medir las desviaciones que se producen, conocer sus causas y tomar las acciones correctivas pertinentes.

El control aparece entonces como el sistema que proporciona información y detecta oportunidades para decidir, como la facultad de dominar una situación, evaluando resultados, corrigiendo la acción de modo de lograr los objetivos esperados.

Las características e intensidad de los sistemas de control varían en las distintas organizaciones, dependiendo de factores como el tamaño, la actividad, el contexto, los recursos, etc.

Tipología de instrumentos de control.

La tipología del control dependerá del criterio de análisis que se adopte. Podemos mencionar tres clasificaciones básicas:

• Según los factores de análisis: supone que, dependiendo de la realidad particular de cada empresa, existen tres enfoques del control que deberá considerar, poniendo mayor o menor énfasis en cada uno.

• Del mercado: Aplica mecanismos externos de mercado, como la competencia, los precios y la participación relativa de mercado, entre otros. Este tipo de enfoque es utilizado por empresas que poseen productos o servicios claramente específicos y distintivos y donde existe una considerable competencia en el mercado. Son ejemplos: las bebidas gaseosas a nivel mundial, y a nivel local productos como la lana.

• Burocrática: Pone énfasis en la autoridad organizacional y se basa en reglas administrativas, reglamentos, procedimientos, y políticas. Este tipo de control depende de la estandarización de actividades, descripciones de puestos de trabajo bien definidas y otros mecanismos administrativos. Un ejemplo concreto de control burocrático lo constituyen los presupuestos.

• Del clan: este tipo de enfoque se basa en las conductas de los recursos humanos de la organización dadas por los valores compartidos, las normas de grupo, las tradiciones, las creencias y otros aspectos de la cultura organizacional.

• Según el nivel de estructura formal: La división en niveles de control no es uniforme para todas las organizaciones y dependerá básicamente del grado de descentralización que exista en cada una de ellas, lo que determinará el nivel jerárquico en el que se adopten decisiones vinculadas al control. Es evidente, por la misma definición de control, que existe una estrecha relación entre los niveles de Planeamiento, Estructura Formal y Control.

• Superior: tiene por objeto establecer la validez de los planes de nivel estratégico y evaluar la adecuada y coherente asignación de los recursos en este nivel de la estructura. Se caracteriza por no estar sujeto a pautas predeterminadas, ya que evalúa básicamente decisiones no programadas.

• Intermedio: se ocupa de medir la consistencia de los planes de nivel táctico en el marco del sistema de planeamiento integral y evaluar la correcta asignación y distribución de recursos sectoriales. Puede recaer sobre decisiones programadas, para las cuales se ajusta a determinados estándares preestablecidos o decisiones no programadas.

• Inferior: es el encargado de supervisar el cumplimiento de los planes de este nivel, comprobando su puesta en marcha y funcionamiento a partir del seguimiento de las acciones desarrolladas. Normalmente se trata de un control sobre las operaciones rutinarias que surgen a partir de decisiones programadas, con pautas de control prefijadas.

• Según la oportunidad de realización: Los administradores pueden implementar controles en diferentes momentos, es decir, antes de comenzar una actividad, mientras ésta se encuentra en marcha o después que la misma ha terminado.

• Preventivo: Se constituye como el tipo más deseable de control e intenta prevenir los problemas previstos. Se le llama control preventivo o anterior a la acción porque se realiza antes de la actividad en cuestión. Está orientado al futuro. En síntesis, el control preventivo consiste en emprender la acción administrativa antes que se presente el problema. Un ejemplo:

Programa de mantenimiento preventivo de flota de camiones: La sodería “El sifón del sur” lleva adelante un programa de mantenimiento de los camiones que se utilizan para el reparto todos los días sábados de 7 a 9 hs. revisando aceite, freno, sistema eléctrico y normas de seguridad.

• Concurrente: Se realiza al mismo tiempo que una actividad se está desarrollando. Cuando el control se aplica durante la realización del trabajo, la gerencia puede corregir los problemas en forma oportuna, antes de que se vuelvan altamente costosos. La forma más utilitaria de control concurrente es la supervisión directa. Por ejemplo, cuando un superior supervisa directamente las actividades de un subordinado, puede vigilar simultáneamente las acciones del empleado y corregir los problemas a medida que estos surjan. En la actualidad, muchos programas de calidad, se basan en controles concurrentes para informar a los trabajadores si su producción y sus niveles de rendimiento son de calidad suficiente para garantizar el cumplimiento de los estándares de calidad.

• Correctivo: este tipo de control se basa en la retroalimentación. Dicho control se realiza después de que la actividad ha llegado a su término. La principal desventaja de este tipo de control es que cuando se recibe la información, el daño ya está hecho. Los informes financieros son un claro ejemplo de este tipo de control. Tal es el caso de los informes sobre ventas, los cuales muestran que los ingresos por ventas han disminuido o aumentado, esto es que el hecho del aumento o la disminución ya se han dado.

Herramientas del control.

Para ejercer el control en cada uno de los niveles señalados, la administración emplea diversas herramientas o instrumentos en función de los atributos a considerar en cada caso:

• De Control Superior: En este caso, las herramientas estarán orientadas a evaluar y monitorear el desempeño global de la organización. A modo de ejemplo, se enuncian a continuación:

• Análisis económico/financiero/patrimonial.

• Auditoría externa.

• Control histórico (de resultados, de inversiones, de capital, de operaciones, etc., en general, es el control que se realiza con información contable).

• Evaluación estadística.

• De Control Intermedio: En este nivel, las herramientas de control se abordan desde cada unidad de la organización como un conjunto de recursos, de manera aislada, orientadas al mediano plazo.

• Control presupuestario: El presupuesto como plan, tiene una fase estrictamente de control, el control presupuestario. Los presupuestos involucran acciones +administrativas que producen resultados observables dentro de períodos determinados de tiempo. El control presupuestal implica planeación y control.

• Control de costos: El sistema de información que opera sobre los costos está dado por una rama especializada de la contabilidad como lo es la contabilidad de costos. Trata las informaciones sobre la acumulación y el análisis de costos, asentando los costos en algún tipo de unidad-base, como productos, servicios, componentes, proyectos o departamentos. A partir de conceptos como costos fijos, variables y determinación del punto de equilibrio, se puede acceder a técnicas de planeación y control sencillas ya que muestran cómo los diferentes niveles de venta afectan las ganancias de la empresa.

 

• Auditoría interna

 

• De Control Inferior: En el nivel inferior, las herramientas estarán orientadas al control de ejecución de las operaciones. Las herramientas deberán abordar entonces, aspectos más específicos como las tareas y operaciones. Al ser su espacio de tiempo el corto plazo, su objetivo es inmediatista, es decir, evaluar y controlar el desempeño de las tareas y operaciones en cada momento.

• Control de producción en línea de montaje: es un mecanismo impersonal de control  que ejerce más que jerarquía, una continua limitación al desempeño de los subordinados. La línea de montaje especifica previamente las tareas, los métodos de su ejecución y el tiempo involucrado.

• Cuadros de productividad: son cuadros estadísticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeño de los subordinados. Estos cuadros proporcionan a los supervisores y subordinados las informaciones relacionadas con el desempeño de éstos, actuando como mecanismo impersonal de control que ejerce influencia directa sobre el buen desempeño de las tareas.

 

• Control de calidad de productos: Este control consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio cumpla con los patrones prescriptos. La calidad significa la adecuación a los patrones previamente definidos. Para localizar desviaciones o defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad compara el desempeño con el patrón establecido. Esta comparación puede hacerse inspeccionando el 100% de la producción, por lotes demuestras o a través de una inspección probabilística.

• Control de procedimientos: este control consiste en analizar el desarrollo actual de un procedimiento, de principio a fin, considerando cada una de sus sub fases de realización. Luego de conocer y analizar el estado actual, se podrán identificar desvíos y mejoras necesarios, llevando al rediseño del procedimiento en cuestión.

• Hoja de registro de datos: Existen instrumentos de recolección de datos que actúan como verificadores o controladores de la ejecución de tareas o actividades especifica o bien, del estado de determinados procesos o productos. A modo de ejemplo se enuncian: ficha de inventario, planilla de cierre de caja.

• Contabilidad general

• Supervisión

• Auditoría operativa

 

Otras Herramientas De Control

• Gráfico de Gantt: Este método indica de forma gráfica qué actividades deben cumplirse en relación al tiempo total de un proyecto. Para ello, se descompone el plan o proyecto en tareas o actividades, se las ordena por orden cronológico y se trazan estas tareas en una línea de tiempo. Se grafica indicando dos ejes. Uno de ellos presenta la secuencia de actividades del proyecto, el otro las unidades de tiempo. Se muestra así, en un mismo gráfico, el trabajo planificado y el efectivamente realizado con sus respectivas asignaciones de tiempo.

• Gráficos de control: Es una herramienta gráfica que mide la trayectoria de una variable a través del tiempo, considerando rangos de aceptación máximos y mínimos respecto de la variable controlada.

• Diagramas de árbol: Es un método gráfico que recoge a modo de tronco y ramas, todas la actividades que son necesarias para realizar un proceso o alcanzar un objetivo. Revelan estructura e interrelaciones. Se utilizan para dividir temas en partes componentes, proyectos en tareas y síntomas en causas fundamentales.

Limitaciones de los indicadores financieros.

 

En lo que respecta a los controles financieros, los gerentes usan una serie de métodos y sistemas de control para enfrentar distintos problemas y elementos de sus organizaciones. Estos métodos y sistemas pueden adoptar muchas formas y pueden estar destinados a diversos grupos. Empero, los controles financieros tienen una importancia especial, pues el dinero es fácil de medir y cuadra. En esta sección, empezaremos por analizar los estados financieros que ofrecen información de los resultados y las perspectivas de la organización a largo plazo. A continuación, repasaremos los métodos para el control  de presupuesto, que ayudan a los gerentes a controlar los recursos financieros de la organización. La sección termina con una explicación de las auditorías, que sirven para comparar los resultados de la organización con sus presupuestos.

Estados Financieros.

Los estados financieros se usan para seguir la pista del valor monetario de los bienes y servicios que entran y salen de la organización. Ofrecen vigilar tres condiciones financieras básicas de la organización:

La liquidez: la capacidad para convertir los activos en dinero, con objeto de cumplir las obligaciones y las necesidades financieras corrientes.

Situación financiera general: el equilibrio a largo plazo entre el endeudamiento y el capital contable( los activos que quedan después de descontar a los pasivos).
Rentabilidad: la capacidad para obtener utilidades, en forma constante, a lo largo de un periodo.
 
Balance General
Es la descripción de la organización en términos de sus activos, pasivos y valor contable.

Estado de Resultados
Resumen de los resultados financieros de la organización para un plazo dado.

Sistema de control en la organización.

El sistema de control es el procedimiento de varios pasos aplicados a diversos tipos de actividades de control. Por tal motivo, los gerentes enfrentan una serie de retos para diseñar sistemas de control para que ofrezcan retroinformación en forma oportuna y barata, que sea aceptable para los miembros de la organización. La mayor parte de estos retos tienen su origen en las decisiones en cuanto a qué se debe controlar y con qué frecuencia se debe medir el avance. Tratar de controlar demasiados elementos de las operaciones de manera demasiado estricta, puede enojar y desmolarizar a los empleados, frustrar a sus gerentes y desperdiciar valioso tiempo, energía y dinero. Es más, los gerentes quizá se concentren en factores fáciles de medir, por ejemplo la cantidad de personas atendidas en un restaurante, y desatiendan los factores más difíciles de medir, por ejemplo la satisfacción de la comida. Empero, a largo plazo, la satisfacción de la comida podría ser más importante que la cantidad de personas atendidas en un período dado. La mayor parte de estos problemas se puede evitar mediante un análisis que identifique las áreas clave de desempeño y los puntos estratégicos de control.

Control eficaz e interacción organizacional con uso de herramientas de software.

Como se señaló anteriormente, el diseño del sistema de control variará de acuerdo a la realidad particular de la organización en cuestión. Sin embargo existen una serie de características comunes que procuran la eficacia del sistema e interacción organizacional con uso de herramientas de software.
 

• Precisión: un sistema de control que genera información imprecisa puede inducir a no actuar cuando se debiera o reaccionar contra un problema que no existe. Un sistema de control preciso es digno de confianza y proporciona datos válidos.

• Oportunidad: los controles deberán advertir a los administradores en forma oportuna cuando se producen las variaciones. Un sistema de control eficaz deberá aportar información oportuna, ya que la mejor información tiene escaso valor cuando se torna obsoleta.

• Economía: la operación de un sistema de control debe ser económica, es decir que, todo sistema de control tendrá que justificar los beneficios que aporta en relación con los costos que ocasiona.

• Flexibilidad: los controles deben ser lo suficientemente flexibles como para ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades.

 

• Inteligibilidad: los controles que no son comprensibles para los usuarios carecen de valor. Un sistema de control que es difícil de entender puede ocasionar errores innecesarios, frustrar a los empleados y a la larga ser ignorado.

• Criterios Razonables: los estándares de control deberán ser razonables y susceptibles de alcanzarse. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su posible acción motivadora desaparece.  

• Localización estratégica: los administradores deberán establecer controles sobre los factores que sean estratégicos para el rendimiento de la organización. Los controles deberán abarcar las actividades, operaciones y eventos críticos dentro de la organización.

• Acción Correctiva: un sistema de control eficaz deberá no sólo señalar el problema sino también especificar una solución. Es decir que deberá sugerir medidas alternativas que será conveniente tomar para corregir la desviación.

  
Los sistemas de información son un elemento vital de las organizaciones y negocios exitosos, son una parte importante para el desarrollo de negocios exitosos, por eso deben ser estudiados con detenimientos por, nosotros los futuros administradores.

Las TI (tecnología de información) consiste en mecanismos de ayuda a cualquier tipo de negocio mediante un perfeccionamiento en el proceso de negocio, las decisiones gerenciales y el desarrollo del trabajo de los equipos usando el consolidación de los puestos empresariales, esto se refuerza si hablamos de casos como las TI y SI que usan de base al Interne, ya que últimamente estos recursos  han marcado el éxito de las empresas en este mercado global y dinámico.

Ahora, entendamos que es un sistema, el sistema es una agrupación coordinado de elementos relaciones entre sí, que poseen parámetros claramente establecidos y que actúan en sinergia. Esto nos sirve de base para dar definición de que es un SI (sistema de información) y su diferencia con un TI (tecnología de información).

  
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SISTEMA DE INFORMACIÓN	TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Conjunto de personas, redes comunicación, software y hardware y recursos de información para guardar, recuperar, convertir y transmitir la información.	Encierra dentro de él todos los recursos necesarios para llevar a cabo un buen funcionamiento del sistema, además está referido a los componentes necesarios del hardware para que este opere.

Ahora bien, dentro de ambos encontramos herramientas de software, es decir, en in SI de TI basados en computadoras encontramos las siguientes tecnologías, centrándonos en la última:

• Tecnología informática de hardware
• Tecnologías de redes de telecomunicaciones
• Tecnologías de administración de recursos de información
• Tecnologías informáticas de software: que incluyen software del sistema operativo, navegadores web, paquetes de software de productividad y software para aplicaciones de negocios.

Dentro de los recursos de los sistemas de información encontramos a los siguientes, centrándonos en el último.

• Recursos de personas
• Recursos de hardware
• Recursos de datos
• Recursos de redes
• Productos de información:
• Recursos de software: Existen dos elementos importantes:

• Programas: consisten en sistemas operativos, programas de hoja de cálculo, de procesamiento de palabras, de nóminas.
•  Procedimientos: procedimientos de entrada de datos, de corrección de errores, de distribución de cheques de pago de nóminas.

Ambas, tecnologías y recursos, se apoyan e interrelacionan entré si para lograr un buen manejo del sistema.

 

Control de factores claves de éxito en la gestión empresarial, con uso de software especializado.

 

Control De Gestión

 
Este tipo de control ha sido incorporado al lenguaje usual de la administración a partir de la década del 60. Los cambios producidos en el contexto, han exigido esfuerzos de adaptación y de comportamiento a los directivos de las organizaciones tendientes a incrementar su capacidad competitiva; estos cambios también se trasladaron a la concepción de los sistemas de control, y de allí la incorporación del control de gestión.
 

Con una mirada retrospectiva se puede advertir que en los sistemas de control tradicionales no se incluían indicadores no financieros, internos y externos, de corto y largo plazo para poder medir los aspectos cualitativos de la gestión.

La nueva concepción del control, propone dar énfasis a los aspectos cualitativos y no contables (exclusivamente cuantitativos) del control, sumando también, aspectos motivacionales y culturales.

 

Esta visión resulta de la necesaria adaptación de las herramientas de gestión al uso por parte de organizaciones que viven en entornos emergentes e imprevisibles, donde indefectiblemente se deben sumar a las variables de control tradicionales (contables y operativas), otras más informales, para abarcar así todos los procesos.

De esta manera, el control de gestión pasa a ser clave en el desarrollo del proceso administrativo, pues adquiere alta relevancia en entornos cambiantes, convirtiéndose en la brújula de los directivos que ayuda a diagnosticar dónde estamos, definir el rumbo, comunicarlo para alinear los comportamientos de la organización y monitorear posibles desvíos.

El control de gestión se puede definir entonces como un sistema de información que permite al nivel directivo efectuar una revisión crítica, cuantitativa y cualitativa, del planeamiento, determinando el grado en que se logran los distintos planes para permitir realizar los ajustes y corregir los desvíos producidos pasando por todos los niveles de la organización.

 

En síntesis, debe entenderse que el control de gestión:

 

• Es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización

• Desarrolla actividades de diagnóstico, planificación y evaluación

• Sirve para evaluar el desempeño de la organización, entendida como la medición y análisis de los resultados, desde múltiples ángulos o criterios, para decidir qué acción tomar a partir de los recursos disponibles, con una orientación hacia su mejora permanente en todos los niveles de la organización

• Es un medio para movilizar el talento y la energía del colectivo hacia el logro de los objetivos de la organización

• Es un medio para gestionar el cambio.

El concepto de recursos de software comprende instrucciones para el procesamiento de la información, ya que como mencionamos anteriormente, consiste en programas y procedimientos, sea que tengan computadoras como medio de procesamiento o no, pues toda organización posee software, incluso para las que utilizan sistemas manuales de información. Todas las organizaciones necesitan de estos recursos para dar instrucciones claras y precisas a la hora d tomar decisiones y transmitirlas, además de registrar la información proveniente de los procesos de control aplicados.Existen varios tipos de recursos de software, pero es el software de aplicación, el que dirige el procesamiento de la información hacia un usuario final. Este software también llamado a medida, es utilizado para identificar las aplicaciones de software que se desarrollan dentro de las organizaciones, es decir, la organización desarrolla el código del programa de dicho software.

Concepto y elemento del proceso del planeamiento de la auditoria y de su organización hacia el campo al examen  in-situ.

En las auditorías in situ el consultor se identifica como tal para revisar junto con su personal aspectos como:

•   Utilización de los recursos de la empresa.
• Conocimiento acerca de los procedimientos internos.
• Aspecto.
• Estándares de calidad.
• Así como los aspectos específicos que la empresa necesite.

El proceso de la auditoria se inicia con la planeación o planificación. Cuando se planea adecuadamente la auditoria se desarrolla la estrategia general para el examen. Es básico que el auditor esté profundamente familiarizado con la entidad. La planeación adecuada incluye que el auditor adquiera la comprensión de la naturaleza operativa del negocio, su organización, ubicación de sus instalaciones, las ventas, producción, servicios prestados, su estructura financiera, las operaciones de compra y venta, y muchos otros asuntos que pudieran ser significativos en la empresa que va auditar. Debe además conocer anticipadamente el grado de confianza que se puede tener en el control interno, las condiciones que puedan requerir  una ampliación de las pruebas de auditoría, y en particular el interés de la máxima dirección. Con frecuencia el nivel de conocimiento adquirido por el auditor es inferior al que posee la administración, pero debe ser suficiente como para permitir al auditor planear y llevar a cabo el examen de acuerdo con las normas de auditoría.

Esta primera etapa del proceso de auditoría ayuda a asegurar que se preste la atención apropiada a:               

ü  Las áreas importantes de la auditoría (que todas sean analizadas).

 

ü  Que se identifiquen los problemas potenciales (por ejemplo, si se tiene la empresa letras prestadas).

ü  Que se concluya el trabajo expeditivamente (el planeamiento va a asegurar terminar el trabajo en fecha determinadas).

El planeamiento o planificación en términos generales, es un proceso mediante el cual se toma decisiones sobre los objetivos y metas que se debe alcanzar en una determinada actividad y en un determinado tiempo. Por lo tanto, es un plan de acción detallado y cuantificado.

El planeamiento como etapa primaria del proceso de auditoría es establecido para prever los procedimientos que se aplicarán a fin de obtener conclusiones válidas y objetivas que sirvan de soporte a la opinión que se vierta sobre la entidad o empresa bajo examen.

La planificación comienza por una evaluación interna de los problemas y resistencias que se hayan podido encontrar en la toma de contacto con la empresa a auditar. Es importante esta reflexión para identificar aquellas áreas problemáticas a las que probablemente hay que dedicarle más tiempo y recursos.

El primer resultado de esta fase es la enunciación de los objetivos y alcance de la auditoria que será recogido en un documento formal denominado plan de auditoría o memorándum  de planeamiento.

En cualquier caso una, vez definido el alcance, se debe proceder a la planificación de recursos, entendida como la especificación de tiempo,  plazos, recursos humanos, recursos materiales  y costos del proceso.

Los conceptos a tener en cuenta para hacer la planificación son:

•   Alcances de los objetivos.
•   Priorización de áreas auditar o áreas de riesgo.
•   Resultados parciales a considerar.
•   Plazos para ejecución del trabajo.
•   Equipo de auditoría.
•   Presupuesto.

El objetivo del planeamiento es el de determinar la oportunidad de la realización del trabajo y la cantidad de profesionales para llevar a cabo lo procedimientos de auditoría.

 

El planeamiento o planificación del proceso de auditoría es un aspecto que se profundiza y tecnifica para lograr que se llegue a un planeamiento estratégico, en donde se identifique los riesgos de auditoría, constituyéndose en uno de los mayores aportes en los nuevos enfoques de la auditoría.

El planeamiento en la auditoria comprende la relación de objetivos, metas, política, programas y procedimientos, compatibles con los recursos disponibles para ejecutar una auditoría eficaz.

El auditor debe planear su trabajo de modo que le permita llevar a cabo de manera eficiente y oportuna evitando de ese modo sobrecostos.

• Obtener suficiente conocimiento de los sistemas administrativos y procedimientos contables y de control, de las políticas gerenciales y del grado de confianza y solidez del control interno de la empresa.
•  Determinar y programar la naturaleza, oportunidad y alcance de la muestra y los procedimientos de auditoría a emplear.
• Supervisar y controlar el trabajo por realizar en función a los objetivos y plazos.
• Estimar el tiempo necesario y el número de personas con las que se debe trabajar
• Cumplir con las normas internacionales de auditoría y otras específicas al tipo de entidad a auditar.

Análisis Y Manejo De Formularios Del Control De Proyectos Con Herramientas De Follow-Up Para Auditoria.

Mientras que el trabajo del proyecto se realiza, es necesario monitoria el progreso para asegurar que todo está de acuerdo con el plan. Esto implica medir el avance real y compararlo con el avece planeado mediante formularios de control. Para medir el avance real, es importante seguir la pista de Cuales actividades se han iniciado y terminado en realidad, cuando se iniciaron y terminaron, y cuánto dinero se ha gastado o comprometido. Si, en algún momento durante el proyecto, la comparación del avance real con el planteado revela que el proyecto esta trazado, se ha rebasado el presupuesto o no se cumple con las especificaciones técnicas, deben aplicarse acciones coercitivas para volver  a colocar el proyecto al día.

El control de proyecto involucra cuatro pasos:

• El análisis del programa para determinar qué áreas necesitan acciones correctivas.
• La decisión de cuales acciones correctivas especificas deben aplicarse
• La revisión del plan para incorporar la acciones correctivas especificas
• Un nuevo cálculo del programa para evaluar los efectos del seguimiento de las acciones correctivas (follow-up).

En la metodología de las auditorías consta de los siguientes pasos:

Planificación y programación.

Ejecución: técnicas de auditorías

Elaboración y análisis del informe de auditoría.

Acciones correctivas y/o preventivas.

Seguimiento (follow up).

Análisis crítico de la efectividad.

La auditoría de seguimiento (follow-up) es aplicable cuando se presenta un plan de acciones correctivas y el organismo auditor necesita plan de seguimiento, para evidenciar que estas acciones son efectivas. 

Análisis De Las Diferencias Conceptuales Con La Auditoría Financiera.

Auditoría Administrativa:

Es la revisión analítica total o parcial de una organización con el propósito de conocer su nivel de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y crear una ventaja competitiva sustentable; es decir, es revisar y evaluar si los sistemas y procedimientos que se siguen en todas las fases del proceso administrativo que aseguran el cumplimiento con políticas, planes, programas y reglamentaciones que puedan tener un impacto significativo en operación de los reportes y asegurar que la organización los esté cumpliendo y respetando.

Importancia: Proporciona a los directivos de una organización un panorama sobre la forma como está siendo administrada por los diferentes niveles jerárquicos y operativos, señalando aciertos y desviaciones de aquellas áreas cuyos problemas administrativos detectados exigen una mayor o pronta atención.

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